原则一:以尽责性和随和性员工为团队主体
如同一个厨师做各种不同的菜系,都需要确定一?#21482;?#23569;数几种主要材料作为佳肴的主体。同样,在大多数团队中,尽责性员工和随和性员工应该是团队构成的主体。
任?#25105;?#20010;团队想要成功,都需要做好两个方面:高质量地完成团队的核心任务;保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可?#21592;?#35777;迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此,当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时,团队?#36884;?#22791;了产生高绩效的基本条件。
这样的成员配置也可?#21592;?#20813;上文中提到的“出现搭顺风车,以致陷入团队流程流失”的困境。因为尽责性员工天性?#19981;?#21162;力工作,从完成任务中获得满足感。而随和性员工天性?#19981;队?#20154;合作,乐于助人,因此他们都会竭尽全力地工作而不会去搭顺风车。贝尔教授的研究结果也表明,相比较而言,随和性?#36884;?#36131;性员工对团队绩效的提升最为显著。
原则二:合理搭配领导者和追随者角色
现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性,弱化外部领?#32423;?#22242;队的干预。团队可以根据实?#26159;?#20917;自主调整内部分工,改变工作流程,从而提升绩效。在这样的背景下,团队内部也逐渐产生明确的分工,如,有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色,而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工,在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。
一般而言,外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色,而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。因此,一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当,避免一个团队出现过多外倾性员工(人人争当领导,加剧团队内部不?#23395;?#20105;)。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的?#32622;媯?#32570;乏高外倾性的员工)。
原则三:打破团队思维模式
团队思维对团队决策和绩效负责,这有时会产生灾?#30740;?#30340;影响,因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的?#22909;?#24433;响,可以通过人员的构成调整,来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩,?#19981;?#23581;试采用不同的方法来执行任务。因此,开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能?#35805;?#28436;批评者的角色,对团队的决策提出新的想法和建议,可以挑战绝大多数人的意见,使其他成员进行反思。
正如在烹饪中,调味品的比重不能过大一样,开放性员工数量也需要根据团队类型控制在合理的范围内。对于传统型的团队如制造、?#31361;?#26381;务、维护等,过多的开放性员工会由于过于关注创新,导致团队偏离既定的业绩标准,出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反,对于鼓励创新的团队,如设计、研发、营销团队等,则可以适当增加开放性员工的比例,促进团队内创新想法的产生。
原则四:警惕团队中的“坏苹果”
无论在中国还是在西方国家,都有一种说法:?#23433;?#35201;让一颗老鼠屎(一个坏苹果)坏了一锅汤”。这个现象在团队中尤为明显。在大多数团队中,成员之间常常需要密切配合,有着非常紧密的互动,无论是在工作中(例如配合开发一个产品),还是工作之外(团队成员生?#31449;?#39184;)。因此,成员会相互影响,如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩,同时?#19981;?#24433;响到他周边的同事,以及整个团队的表现。因此当团队中存在某个有着非常?#22909;?#24615;格的成员时,将会降低团队的绩效水平。例如,当一个团队有一个非常不负责任的员工(?#36884;?#36131;性),这种不负责任的个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任,使团队无法顺利地完成任务。类似地,当团队中出现一个难以相处的队员(低随和性)时,团队的配合就会出现问题。研究表明,在一个团队中,尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的?#22909;?#24433;响非常显著。