何为优秀团队成员？

在实际团队中，我们往往发现某些员工可能个人绩效很突出，但是对团队绩效提升却十分有限，甚至对团队产生?#22909;?#30340;影响。所以，高绩效员工不一定就是优秀的团队成员。同样，某些个人绩效平庸的员工则有可能是打造高绩效团队的催化剂，成为团队成功的必备因素。

企业如果按照筛选高绩效员工的标准来挑选优秀团队成?#26412;?#21487;能出现问题。因为团队的成功，更多取决于成员之间的协同合作。那么，团?#26377;?#35201;的就不仅仅是“明星?#32972;?#21592;，同时也需要更多“螺丝钉”式的队员。“许三多”是影视剧《士兵突击》中塑造得非常成功的一个形象。许三多?#36879;?#20154;素质（如反应力、运动协调能力以及身体素质）而言是非常不理想的，个人绩效也差强人意，他在入伍初期绩效评估的时候常常垫底。但是当他被分配到一个边远的团队时，他依靠自己的不断努力，不?#31995;?#25913;变着团队的整体精神面貌和业绩水平，在他的感召下，其他的团队成员也逐步改进工作态度，团队整体水平很快提升。许三多虽然只是一个影视剧虚构的角色，在?#36136;?#29983;活中，这样的团队成员并不少见——?#27492;?#24179;庸但却是团队成功的关键因素。

什么样的个性特征是促进团队成功的关键因素？贝尔（Bell）教授的研究发现，当一个团队中大多数成?#26412;?#26377;随和性特征时，团队往往具有较好的合作意识，从而展现出高绩效。?#30710;?#23545;个体绩效无足轻重的个性特征，如随和性，外倾性和开放性，却是团队绩效提升的催化剂。

优秀团队成员一定构成优秀团队？

同样，有?#22235;?#20986;高绩效的团队成员，也需要管理者的智慧?#36884;?#39564;对成员进行合理调配，使员工之间充分发挥“化学反应?#20445;?#25165;能成为名副其实的优秀团队。但企业管理的?#36136;?#26159;，企业常常会陷入以下三种团队管理的困境中，使得大多数团队都无法发挥员工的最大潜能。

困境一：团队流程流失

在团队运作过程中，常常会发生团队流程流失现象。团队区别于个体的一个特征，就是团?#26377;?#35201;多个个体的协同配合来达成目标，因此个人的职责和贡?#33258;?#22242;队中没有像个人完成任务时容易界定。?#28909;紓?#24403;团队采用基于团队的奖励机制时，每个人的努力程度不同，但是大家受到的奖励却是相同的。因此，某些成?#26412;突?#23492;希望于别人多多努力，自己可以在一旁休息，或者只是装出努力的样子。团队中的一些成员在配合时故意“留一手?#20445;?#25110;是?#25353;?#39034;风车?#20445;?#23601;会造成团队流程流失，这种现象必然会对团队绩效产生?#22909;?#30340;影响。

困境二：“1+1”小于2

企业使用团队来完?#31579;?#39033;任务的原动力，就是要发挥“1+1”大于2的效果。在现代企业生产中，很多任务过于复杂（?#28909;?#30740;发一项新产品），必须依赖于多个个体的集体智慧。但是，在团?#26377;?#21516;配合过程中，团队不可避免地会产生各种冲突，以致团队绩效难以达到预期的效果。冲突产生的一个重要根源就是团队成员的个性不合。?#28909;紓?#22312;一个销售团队中，外倾性员工数目过多的话，他们竞争性的天性就会使团队内部竞争升级，形成不必要的内部冲突。因为外倾性员工希望从超越别人、领导别人中获得满足感，但当团队中所有的人都争当领导的时候，团队的绩效就会出问题。

困境三：团队思维

团队思维是管理研究经常会观察到的一个现象。当团队成?#32972;?#26102;间在一起工作，他们之间的想法?#19981;?#21464;得越来越相似，形成所谓的团队思维。团队思维并不一定会产生?#22909;?#30340;影响，如团队思维可以加快团队决策过程，促进团队内部协调等?#21462;?#28982;而，团队思维却会?#31181;?#19981;同想法的产生，?#31181;?#22242;队创造力，使团队产生极端的决策。研究表明，很多错误的决定往往受到团队思维的影响，例如美国发动越南战争，美国领导人在珍珠港事件中的决策等?#21462;?/P>

解决以上困境有多种方法，其中一个有效的策略是基于个性特征，打造合理的团队人员构成。

构建优秀团队四原则

如同一个厨师做各种不同的菜系，都需要确定一?#21482;?#23569;数几种主要材料作为佳肴的主体。同样，在大多数团队中，尽责性员工和随和性员工应该是团队构成的主体。

任?#25105;?#20010;团队想要成功，都需要做好两个方面：高质量地完成团队的核心任务；保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可?#21592;?#35777;迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时，团队?#36884;?#22791;了产生高绩效的基本条件。

这样的成员配置也可?#21592;?#20813;上文中提到的“出现搭顺风车，以致陷入团队流程流失”的困境。因为尽责性员工天性?#19981;?#21162;力工作，从完成任务中获得满足感。而随和性员工天性?#19981;队?#20154;合作，乐于助人，因此他们都会竭尽全力地工作而不会去搭顺风车。贝尔教授的研究结果也表明，相比较而言，随和性?#36884;?#36131;性员工对团队绩效的提升最为显著。

原则二：合理搭配领导者和追随者角色

现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领?#32423;?#22242;队的干预。团队可以根据实?#26159;?#20917;自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色，而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。

一般而言，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。因此，一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当，避免一个团队出现过多外倾性员工（人人争当领导，加剧团队内部不?#23395;?#20105;）。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的?#32622;媯?#32570;乏高外倾性的员工）。

原则三：打破团队思维模式

团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾?#30740;?#30340;影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的?#22909;?#24433;响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，?#19981;?#23581;试采用不同的方法来执行任务。因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能?#35805;?#28436;批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。

正如在烹饪中，调味品的比重不能过大一样，开放性员工数量也需要根据团队类型控制在合理的范围内。对于传统型的团队如制造、?#31361;?#26381;务、维护等，过多的开放性员工会由于过于关注创新，导致团队偏离既定的业绩标准，出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。

原则四：警惕团队中的“坏苹果”

无论在中国还是在西方国家，都有一种说法：?#23433;?#35201;让一颗老鼠屎（一个坏苹果）坏了一锅汤”。这个现象在团队中尤为明显。在大多数团队中，成员之间常常需要密切配合，有着非常紧密的互动，无论是在工作中（例如配合开发一个产品），还是工作之外（团队成员生?#31449;?#39184;）。因此，成员会相互影响，如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时?#19981;?#24433;响到他周边的同事，以及整个团队的表现。因此当团队中存在某个有着非常?#22909;?#24615;格的成员时，将会降低团队的绩效水平。例如，当一个团队有一个非常不负责任的员工（?#36884;?#36131;性），这种不负责任的个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任，使团队无法顺利地完成任务。类似地，当团队中出现一个难以相处的队员（低随和性）时，团队的配合就会出现问题。研究表明，在一个团队中，尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的?#22909;?#24433;响非常显著。

让关键少数成为绩效?#25353;?#21270;剂”

这个思路给管理者提供了一条额外的途径来提升团队绩效。例如，当某个团队的人员构成不甚理想，企业通常没有办法将所有的成员替?#22351;簦?#36825;时团队可以通过某些关键少数来影响团队整体。